追光者港陆证券，不是等待日出，而是点亮炬火
文 | 大羊
总编按
当高速增长的浪潮远去，中国酒业迎来“暗夜”。没有任何产业可以持续高歌猛进，酒类产业也自有其周期。我们不惧怕暗夜，因为这个行业有这样一群人，他们不抱怨，不躺平，悲观者永远正确，乐观者却在前行，他们便是始终在追光前行的“追光者”。
微酒策划“酒业追光者”系列文章，旨在致敬他们，更是为了以他们的榜样力量鼓励更多从业者，传递正能量，树行业标杆，引领行业前行。
本期要为大家分享的，是一位从传媒幕后人跨界成为酒业新闻眼的大商，是一个半路杀出的“程咬金”的传奇故事，更是调整期下依旧乘风破浪的破局样本。
另，如果您身边有这样的“追光者”，欢迎联系微酒推荐报道，自荐亦可。
如果你是白酒从业者，尤其是酱酒从业者，或者再进一步，特别是四川的酱酒从业者，那么“唐松林”这个名字你一定听说过。
2018年，唐松林创立的大成银通，不到4年时间，2021年，营收突破5亿元；2022年，跻身川内酒业流通企业前十强；并将自有文创酒品牌卖出上亿元的成绩；2025年，全面转向自有品牌运营……
而在2018年以前，酒圈还“查无此人”，半路杀出的“程咬金”在酒圈内迅速爆火。有人说，大成银通的成功只是踏上了“酱香热”的快车，而当潮水退去，大成银通依旧以领先的变革脚步领先行业发展，成为可供参考的“渡河”样本。
01从传媒幕后人到酒业新闻眼，唐松林的大商养成之路
2018年以前，唐松林在酒圈内还“查无此人”港陆证券，当时，作为传媒幕后人的他，也绝对不会想到，两年后，他将会因为“半年内向金沙酒业分三次打款超伍仟万，再打款一亿”的新闻，而成为酒业媒体头版报道的主人公。
故事要从2016年说起。
2016年，一次偶然的机会，唐松林的传媒公司与电视台合作，在购物频道卖起了酒。虽然在其口中说是“被忽悠去了，交了几百万学费”，但也正是这一次的机会，让他和酒行业第一次有了交集。
在媒体行业摸爬滚打近十年，已经修炼出了敏锐的市场嗅觉，在涉足白酒行业这件事上，具体体现在：一是嗅到了酒水行业的大有可为，二是嗅到了酱香的风口所在，三是嗅到了文化属性对高端白酒的重要价值。
最被行业所津津乐道的，当属大成银通与金沙酒业的合作佳话。2018年11月大成银通成为四川省第一个代理金沙摘要酒的大商，主推金沙摘要酒、金沙回沙酒；2020年大成银通给金沙酒业的销售回款相比2019年增长接近7倍。
2021年，大成银通签约夜郎古酒、慎初烧坊、川酒集团、贵州醇等众多酒企，迈向企业发展的第二阶段——多品牌时代。
另一方面，大成银通先后联合湖北长江传媒报刊集团推出的“中国故事·校本酒”、联合人民日报社旗下的人民文创推出的“人民文创好酒”等文创产品，均创下了上亿元的销售成绩，成为行业内代表性的文创开发产品。
正是凭借敏锐的嗅觉、乘着时代的东风，通过强势的广告投入、精准的文化定位、传媒圈层的资源整合等手段，让大成银通迅速拔尖，成为酒商标杆。
02“开发酒是好风口”的判断不变
2025年，行业进入深度调整期，“酱香热”冷却、传统渠道萎缩、消费结构下移等，唐松林再次以前瞻性的洞察率先带领团队做出全面转型，进入企业发展第三阶段：
其一，在香型选择上，在开发产品的选择上快速加码多香型多酒种，推出自有品牌；据了解，公司已与多个核心产区原酒企业达成合作；
其二港陆证券，在渠道变革上，以即时零售对冲传统烟酒店渠道衰退，以内容+直播电商下场C端自营。响应消费整体趋势的线上化迁移；
其三，在营销策略上，顺应当下消费者逐渐理性化的消费选择，通过文化IP+极致性价比产品来替代以前高频广告+高额返点的营销策略；
其四，是在厂商关系的重构上，通过资源整合绑定上游酒企，强化和酒厂品宣协同及价盘控制力，适配酒企“稳价去库存”的年度主线；
其五，在团队建设上，全面实施合伙人模式，将原有事业部升级为不同运营主体，全面启用95后……
尽管这两年名酒价格倒挂严重，相较于标品，非标品、开发品的库存压力更为严峻，但在去年在接受媒体采访时，唐松林却指出开发酒是好风口，大成银通也持续扩大开发酒阵营。近期，在接受微酒采访中，唐松林进一步表示，去年预判的“开发酒是风口”在2025年依然成立，但需升级战术。
唐松林认为，在战略上，消费者主权、健康化、文化赋能仍是确定性机会。
而在战术上，则需要进行调整：要从粗放式开发转向“精准定位+资源整合”，分消费群体分渠道开发产品；借力区域扶持等政策、AI技术、文化IP联名等方式来构建竞争壁垒。
最后是关注未来机会点，及时关注政策驱动的区域酒业集群，如绵竹、邛崃、杏花村等，养生酒技术突破、Z世代低度酒创新、果酒的泛全国化，这些领域将持续释放红利。
唐松林表示风口属于能快速响应变化、深耕细分需求的“创新迭代者”，而非盲目跟风者。
03酒商渡劫指南：短期应对之策与长期转型模型
相较于市场上一片“哀号”声，唐松林对于近期“禁酒令”等的影响则显得更为冷静与客观。
他表示，这对于酒业来说或许是阵痛中的进化契机。
首先短期阵痛不可避免，政策会加速去库存周期，2025Q3-Q4仍是价格体系修复关键期，部分企业将因价格崩盘业绩暴跌；部分酒企代理商全面退出。
其次是长期利好市场化转型，禁酒令本质是“良币驱逐劣币”的催化剂，推动行业从“权力依附”转向“消费者主权”时代；
最后创新决定生存，能否抓住健康化、文化IP、即时零售三大赛道，是企业穿越周期的关键。
面对短期的政策冲击和行业调整，唐松林在三个维度有着自己的思考和应对之策：
一是需求端，以大众化、健康化、IP化产品承接消费降级与年轻化需求，避免与头部酒企在高端市场硬碰硬；
二是渠道端，用即时零售与直播电商替代传统烟酒店，以供应链效率对冲价格战风险；
三是生态位，发挥平台商整合能力，既绑定上游酒厂资源控盘，又吸纳中小经销商滞销库存。
而从长期来看，对于行业的洗牌和重构，唐松林则表示：“我认为周期穿越的本质是‘系统性韧性’的胜利”。
基于此，他提出了酒企与经销商需构建“三位一体”的抗周期模型：一是构筑底层根基，须具备品质技术+文化价值守正；二是搭建中层链接，需要厂商共生+数字赋能提效；最后是实现顶层突破：需做到场景创新+长期布局+随机应变。
正如唐松林所指出的，强基是穿越周期的底气，当企业将短期阵痛转化为对品质、人才、关系的长期投入，才能在“鏖战之年”实现“进阶之年”的蜕变。唯有以共生对抗零和、以时间对抗波动、以文化对抗浮沫，方能在这场行业大考中淬炼出真正的生命力，而这正是酒业追光者的使命与光芒所在。
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